破局：打造人才供应链

崔世波边听边点了点头，说：“人和技术是核心，流程机制是保障。这个道理应该适用于大多数管理过程，对于我刚刚说的人的供应建设也一样。所有的工具、理念、方法代表的是技术，都是为了服务于‘人’这个对象，而且最终也都是为了能及时供给需要的合适人才。”崔世波说完，对于未来要规划的人才供应模式框架，基本也清晰了。

未来，可以从内部培养和外部引入两种主要通道，搭建慕澜整体的人才供应模式。以盘点结果为输入，明确人才供应的主要策略，内部——通过晋升和培养实现；外部——通过RPO、猎头、自主社会招聘和校园招聘（自身建在外部的人才库）予以实现（见图6-4）。

图6-4慕澜人才供应链落地打造模式

“对，基本就是说这个意思，其实有时候就是源头没有控制好，才会使得就算是比较好的管理过程，后面还是会有问题。你还真是会形容，又形象，又直接。你还真是把你供应链的东西活学活用啊！”

老景听着有点起劲儿，接着不客气地说：“那是，这么多年的培训师做下来，没这点能力怎么能行呢！其实你那么专业的东西，有时候我不一定能完全听明白，但是明白了，活学活用，快速转移可是我的专长。像你刚刚说的那些，就有点像我们供应链里面说的，你产出的是fitpeople，我们产出的是合格的产品；你需要整合外部和内部各种资源，我们需要的是整合供应商、制造商、物流商、分销商和零售商这些一条链上的各种资源；还有，我们强调最快的速度、最低的成本完成合格产品的制造，你们都还没有提到！

“你还别说，还真有点像。我之前从来没有想过这个和产品的生产供应之间产生什么交集。你这么一比较，反倒提醒了我。我在做的不就是人才的供应管理么！”崔世波有点惊喜、有点兴奋地说道。

总之，在内外部两个链条的打造过程中，对缺失的组织能力进行及时补给，才是它真正的核心，努力打造内外结合的人才供给链条，以便于能及时供给合适的人员到岗，通过他们凝聚支持战略业务发展的组织核心能力，推动慕澜最终战略目标实现。

“其实，我们以往光是关注了培养，觉得培养能满足内部的能力供给，这个观念不对，这么看，内外部两条供应链是打不通的。连接这两条供应链最重要的应该是入口的问题，‘原材料’的问题，招聘部门应该更加重要才是。但是现在很少有企业能意识到这个问题，光是培养，虽然人力物力投入了那么多，却一点效果都没有。如果想要打造人才供应链，慕澜应该加大对招聘的重视，加强对源头的控制，这样才能从开始就选择相对适合的原材料，才能进一步推动针对性培养的成效……”

崔世波心里正盘算从源头开始，加强招聘部门的整体素质，开始准备想具体的计划，“叮铃铃”老景电话响起，是香兰叫他和崔世波早点回去休息了。

老景挂断电话，对崔世波说：“不早了，要不咱也回去休息吧。如果有什么需要我帮忙的，咱回去沟通。好不容易抽出时间出来度假休息，工作的事儿就暂时先放一边，明天还要给玉梅过生日呢！”老景边说边起身，拍拍崔世波的胳膊，推着他往外走。

“那行吧，咱好好放松放松！走，回去早点睡吧……鉴于你给我提供的好想法，这酒，我就先请你喝了！”说完，和吧台里的服务员说“埋单”。

老景拗不过他，也爽快地说：“行行行，说不过你，明天我请你们一家吃饭，不要跟我客气哦！”说完，两人一起朝着入住的酒店走去。

第二天中午，先到酒店的崔世波一家正准备点菜的时候，老景一家突然出现，婷婷端着早就准备好的蛋糕进来，就说：“阿姨生日快乐！”看着老景一家，玉梅和馨馨先是吃了一惊，然后就开心地笑了起来。玉梅还打趣地说道：“肯定是崔世波谋划的，只有他爱搞这种恶作剧。你说你都多大了，还弄惊喜这种东西！不过，还是谢谢你，好久没有见他们两口子了。”玉梅边数落崔世波边跟老景两口子说：“你们俩也真是的，提前一点风声儿都不走漏，刚看见你们的时候，真是吓了一跳！”老景一家三口相视而笑。

站在一边的崔世波，说：“别光顾着开玩笑了，先坐下准备吃饭吧！”

两家人开开心心地吃了饭，还聊着他们彼此从认识到现在的各种有趣的事情，两个孩子听得饶有兴趣，几个大人讲得也颇为开心。

之后的三天时间里，两家人几乎逛遍了三亚的各个景点，留下了很多珍贵的照片。周六的时候，两家人告别之后，分别乘飞机飞往广州和长沙。

老景接着说：“是啊，我刚刚听你说，以人为产品，从原材料选拔开始，经过一系列的有效培养和提升，最终成为一个所谓的fitpeople。这不就像是生产供应么！”

“你想过你做了这么多，实施了一系列的变革，最终的目标是什么吗？该不会也偷偷学我们生产供应链，是JIT、零库存、高灵活、高效率吧？”老景继续开玩笑地说。

“对，这点我觉得你说得挺对！其实，我之前的那些解决办法里面，从外部引入高端人才或者借助学校建外部人才库，都是为了解决人的能力在哪里、库存就建到哪儿的问题。我选择建在外部，其实就是在整合外部资源，以加快‘库存’周转为导向了，这和零库存理念是相符的。进行人才培养，明确路径，提供学习地图，采用各种混合方式，知行合一理念进行培养，建立人才梯队，其实都是为了及时补给岗位空缺。仔细理一理，目标就已经出来了一些。你看，越想就越接近生产供应链，目标设置上虽然不能完全一样，但是至少高效率、高灵活性还是可以先效仿先实现的！”崔世波顿时有种豁然开朗的感觉。

“这我可还不好说，我也不是非常了解，不过我还有一点想说的是：未来如果想要使慕澜整个组织向着敏捷、灵活和协同转变，有足够的适合人才持续供应，提供组织能力支持，以推动实现像快速发展的话，还需要从人、技术和流程制度几个方面考虑，这也刚好都是生产供应链的核心。”老景认真地提醒。

崔世说道：“这两年，做了这么多努力，其实都是围绕合格人才的供应展开的，不管是内部的培养还是外部的引进，虽然还没有像产品的供应链建设得那么完备完善，但本质上，其实就是在作供应链建设！只是，产品换成了人。”崔世波有点小激动，老景给他提供了非常不错的想法。

老景听了之后，想了一下说：“你的意思是他们只是关注了后期的‘生产’过程，没有关注到前期的‘原材料采购选拔’过程是么？不管是人员的采购还是课程、供应商的采购。”可能是培训讲师做久了，老景又显现了一贯的幽默睿智风格。

知识小分享：供应链管理目标及意义（见图6-3）

图6-3供应链管理的主要目标

（资料来源于百度文库）

“我看行！但是有个问题是这个东西一定要有目标，到底是达到怎么样的状态。像生产供应链还会有零库存、JIT、高效率、高灵活性的目标。你也觉得它们两个有很多相似之处，如果你暂时还没什么思路，也可以再回去了解生产供应链，或许会有些启发。像我们供应链管理，就强调成本导向，效率意识，强调整合供应商等，实现物料资源的‘零库存’。提倡按需生产，减少过程中的损耗，缩短周转周期，提升周转效率，降低成本等之类的目标。”老景接着崔世波的话，提议索性也可以借鉴生产供应链管理的目标。

“嗯……我想想……”崔世波听了老景的话，若有所思地想着。

老景拿起酒杯，看到墙上的钟显示已经10点多了，酒吧里还有好多客人，在小声地聊着天。

供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商、制造商、分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，是得到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。

核心是将顾客所需的正确的产品（RightProduct）能够在正确的时间（RightTime），按照正确的数量（RightQuantity）、正确的质量（RightQuality）和正确的状态（RightStatus）送到正确的地点（RightPlace），并使总成本达到最佳化。

所谓内部供应，重点是为了帮助慕澜更好地利用现在存量人才，通过灵活高效的人才盘点及时有效地发掘企业内部存量人才状况与人才需求之间的差异，并据此对现有人才能力状况与人才规划需求之间存在的差距提供针对性的人才培养和晋升发展来为慕澜提供业务所需人才。

所谓外部供应，重点是整合外部市场的供应商资源和自己所获取的外部人才资源，形成后备人才库，构建慕澜外部人才供应基础。

“这个我倒是还真没想太清楚，光是忙着应付一个又一个的突发事件和问题，都没来得及好好总结，一个个散点在脑子里，还没来得及好好整理。我现在初步规划的就只有个初步的框架，但我想这段时间静下来好好想想，怎么样能把外企的管理理念、工具和这两年的实践结合起来，为慕澜未来五年的人才管理及组织能力建设作一个系统完整的规划。你刚刚提到的供应链，倒是给了我点儿启发，人才管理未来的蓝图怎么就不能效仿生产供应链，打造一种人才供应链模式呢？你说是吧？”崔世波自己不那么确定，但也觉得这是个好想法。

老景看着老朋友，鼓励一下，肯定地说：“是啊，这么听来，这词儿还挺新鲜的。而且，感觉应该是个比较大的蓝图。听起来还是挺有诱惑力的！说出来，你们老板肯定喜欢！”

供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化各种活动和过程。